As lições da crise da Busscar um ano após falência em Joinville
O professor da Univille José Kempner acompanhou de perto os últimos anos da Busscar, onde trabalhou como gerente de controladoria de setembro de 2007 até a decretação de falência, em setembro de 2012. Nesta entrevista exclusiva para Negócios & Cia., o professor analisa o cenário que gerou o acúmulo de endividamento da Busscar, que hoje supera R$ 1,6 bilhão. Ele elogia a decisão estratégica da Fundição Tupy no passado e comenta o momento da Metalúrgica Duque.
N&C – Por que a Busscar não conseguiu estancar seu endividamento?
José Kempner – No início de qualquer empresa, a participação de capital próprio é grande. Quando a organização começa a crescer, sustenta o crescimento com endividamento, mas em uma operação saudável, este deve subir e descer. Quando só cresce, pode precisar de bancos. A Busscar tomou decisões erradas. A operação requeria um capital de giro de R$ 150 milhões, acima da média, e sugou o capital. E só para pagamento de dívidas antigas, a empresa desembolsava R$ 4 milhões por mês.
N&C – Por que a necessidade de um capital de giro tão alto?
Kempner – No negócio de ônibus é preciso um ciclo financeiro longo. A empresa vendia via BNDES. Os clientes buscavam financiamento pelo Finame para realizar a compra. Mas até que fossem liberados os recursos para o cliente poder pagar, passavam-se 90 dias. Já os fornecedores da Busscar eram pagos mais cedo e a empresa dependia de banco para capital de giro. A montadora foi acumulando dívidas. Só que, em 2008, com a crise financeira global, faltou crédito. O principal motivo de uma crise é sempre depender de terceiros e não conseguir os recursos.
N&C – Mas a empresa conhecia esta característica de seu negócio. Que sinais ela não enxergou lá na frente e que poderiam ter evitado este ciclo vicioso?
Kempner – Em um determinado estágio do negócio, as famílias tornam-se muito pequenas para o tamanho da empresa. A família passa a não ter mais condições de fazer aporte de recursos para sustentar o crescimento. Nessas situações, é melhor vender o negócio maior e ficar com o menor, ou seja, ficar com o negócio cujo tamanho a família possa gerir. Foi o que aconteceu com a Fundição Tupy. A família vendeu o seu maior negócio para fundos de pensão. No caso da Busscar, a família deveria ter colocado a empresa à venda em 2009 e mantido a Tecnofibras.
N&C – A Metalúrgica Duque recentemente chegou a dispensar os funcionários por um dia porque não conseguiu comprar matéria-prima. E quando conseguiu comprar matéria-prima, atrasou os salários. Como o senhor avalia a situação desta tradicional empresa familiar?
Kempner – A Duque também deve perceber que o dono, sozinho, não consegue tocar. No Brasil é caro buscar recursos sempre em banco. A Duque poderia pensar em conseguir um sócio que pudesse injetar capital. Uma outra opção seria requerer a recuperação judicial.
Fonte: A Notícia
Via Portal Ônibus Parabinos
Foto divulgação
N&C – Por que a Busscar não conseguiu estancar seu endividamento?
José Kempner – No início de qualquer empresa, a participação de capital próprio é grande. Quando a organização começa a crescer, sustenta o crescimento com endividamento, mas em uma operação saudável, este deve subir e descer. Quando só cresce, pode precisar de bancos. A Busscar tomou decisões erradas. A operação requeria um capital de giro de R$ 150 milhões, acima da média, e sugou o capital. E só para pagamento de dívidas antigas, a empresa desembolsava R$ 4 milhões por mês.
N&C – Por que a necessidade de um capital de giro tão alto?
Kempner – No negócio de ônibus é preciso um ciclo financeiro longo. A empresa vendia via BNDES. Os clientes buscavam financiamento pelo Finame para realizar a compra. Mas até que fossem liberados os recursos para o cliente poder pagar, passavam-se 90 dias. Já os fornecedores da Busscar eram pagos mais cedo e a empresa dependia de banco para capital de giro. A montadora foi acumulando dívidas. Só que, em 2008, com a crise financeira global, faltou crédito. O principal motivo de uma crise é sempre depender de terceiros e não conseguir os recursos.
N&C – Mas a empresa conhecia esta característica de seu negócio. Que sinais ela não enxergou lá na frente e que poderiam ter evitado este ciclo vicioso?
Kempner – Em um determinado estágio do negócio, as famílias tornam-se muito pequenas para o tamanho da empresa. A família passa a não ter mais condições de fazer aporte de recursos para sustentar o crescimento. Nessas situações, é melhor vender o negócio maior e ficar com o menor, ou seja, ficar com o negócio cujo tamanho a família possa gerir. Foi o que aconteceu com a Fundição Tupy. A família vendeu o seu maior negócio para fundos de pensão. No caso da Busscar, a família deveria ter colocado a empresa à venda em 2009 e mantido a Tecnofibras.
N&C – A Metalúrgica Duque recentemente chegou a dispensar os funcionários por um dia porque não conseguiu comprar matéria-prima. E quando conseguiu comprar matéria-prima, atrasou os salários. Como o senhor avalia a situação desta tradicional empresa familiar?
Kempner – A Duque também deve perceber que o dono, sozinho, não consegue tocar. No Brasil é caro buscar recursos sempre em banco. A Duque poderia pensar em conseguir um sócio que pudesse injetar capital. Uma outra opção seria requerer a recuperação judicial.
Fonte: A Notícia
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